第一章 人力资源规划
第一节 企业组织结构图的绘制
一、人力资源规划
（一）人力资源规划的概念 1、人力资源规划的概念有广义和狭义之分，广义的人力资源规划是企业所有各类人力资源计划的总称，是战略规划与战术计划（即具体的实施计划）的统一，狭义的人力资源规划是指为实施企业的发展战略，完成企业生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法，对企业人力资源需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源合理配置，有效激励员工的过程。
2、人力资源规划可区分：长期规划（5年以上的计划） 和短期规划（1年及以内的计划） ，介于两者之间的为（中期规划1~5年）
（二）人力资源规划内容 1、战略规划。人力资源战略规划是根据企业总体发展战略目标，
2
组织信息的采集、处理和应用，组织调查、诊断和评价，组织设计与调整，以及组织机构的设置等。 3、制度规划 4、人员规划。人员规划是对企业人员总量、构成、流动的整体
规划，包括人力资源现状分析，企业定员定额、人员需求与供给预测、人员供需平衡等。
5、费用规划。人力资源费用规划是对企业人工成本、人力资源管理费用的整体规划，包括人力资源费用预算、核算、审核、结算，以及人力资源费用控制。
整人力资源管理的政策和措施，因此，规划的重要前提，而人力资源规划又对企业人员的招聘、选拔、考评、调动、升降、薪资、福利，以及人力资源的培训开发和企业内部人员余缺的调剂等各种人力资源管理活动的目标、步骤与方法，作出了具体而详细的安排，充分显示了人力资源规划在企业人力资源管理活动的重要地位和作用。 二、企业组织机构的概念（新增加的内容）
【体】企业组织机构是保障其生产经营活动正常进行所设置各类职能与业务部门的总称。
【制】企业组织结构是对组织机构内涵的性质和特点以及存在形式的概括。分为两个层次 1）由经营决策者、风险承担者和
收益分享者构成经营主体和规定相互关系的经营制度所组成的企业高层组织，即经营体制。2）负责筹集和优化资源（人力、物力、财力）的配置、产品研发、生产、技术、销售、服务及日常管理职能的机构及相关的制度即职能体制。 三、企业组织机构设置的原则
（一）任务目标原则：在组织设计之前，首先要对企业的目标 （三）统一领导、权力制衡原则 （四）权责对应原则
（五）精简及有效跨度原则：管理层次与管理跨度成反比，适中的管理跨度应控制在10人左右。 （六）稳定性与适应性相结合原则 四、现代企业组织结构的类型： 直线制、职能制、直线职能制、
事业部制等多种形式。
（一）直线制（只适用于规模较小或业务活动简单、稳定的企业）
1、概念：又称军队式结构，是一种最简单的集权制组织结构的形式。其领导关系按垂直系统建立，不设立专门的职能机构，自上而下形成垂直领导与被领导关系。
2、优点：①结构简单，指挥系统清晰、统一②权责关系明确，横向联系少，内部协调容易③信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率高。 3、缺点：①组织结构缺乏弹性②组织内部缺乏横向交流③缺乏专业化分工，不利于管理水平的提高④经营管理事务仅依赖于少数几个人，要求企业领导人必须是经营管理全才，但这很难做到，尤其是在企业规模扩大时，管理工作会超过个人能力所能承受的限度，不利于集中精神研究企业管理重大问题。 （二）职能制（适用于计划经济体制下的企业，必须经过改造才能应用于市场经济下的企业）。
1、概念：又称多线制，是指按照专业分工设置相应的职能管理部门，实现专业分工管理的组织结构形式。各部门在其业务分工范围内都有权向下级下达命令和指示，直接指挥下属单位，下属即服从直线领导的指挥，又服从上级各职能部门的指挥。 2、优点：①提高了企业管理的专业化程度和专业化水平②由于每个职能部门只负责某一方面工作，可充分发挥专业的作用，对下级的工作提供详细的业务指导③由于吸收了专家参与管理，减轻了直线领导的工作负担，使其有更多时间和精力考虑组织的重大战略问题④有利于提高各职能专家自身的业务水平⑤有利于各职能管理者的选拔、培训和考核的实施。 3、缺点：①多头领导，政出多门，不利于集中领导和统一指挥，造成管理混乱，令下属无所适从②直线人员和只能部门责权不清，彼此之间易产生意见分歧，互相争名夺利，争功诿过，最终必然导致功过不明，赏罚不公，责、权、利不能很好地统一起来③机构复杂，增加管理费用，加重企业负担④由于过分强调按职能进行专业分工，使各职能人员的知识面和经验较狭窄，不利于培养全面型的管理人才 （三）直线职能制
1、概念：是一种以直线制结构为基础，在领导设置相应的职能部门，实行领导统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的知足结构形式。
2、特点：①直线职能制与业务部门的关系只是一种指导关系，而非领导关系②是一种集权和分权相结合的组织结构形式，它在保留直线制统一指挥优点的基础上，引入管理工作专业化的做法，既保证统一指挥，又发挥职能管理部门的参谋知道作用，弥补领导人员在专业管理知识和能力方面的不足，协助领导人员决策③是一种有利于提高管效率的组织结构形式。
（四）事业部制（适用于经济规模大、生产经营业务多元化、市场环境差异大、要求较强适应性的企业。）
1、概念：又称分权制结构，是一种在直线职能制基础上演而来的现代企业组织结构形式，它遵循“集中决策、分散经营”的总原则，实行集中决策指导下的分散经营，按产品、地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经单位，分别组成事业部。
2、优点：
①权力下放，有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力于外部环境的研究，制订长远的、全局性的发展战略规划，使其成为强有力的决策中心。
②各事业部门主管摆脱了事事请示汇报的规定，能自主处理各种日常工作，有助于增强事业部门管理者的责任感，发挥他们搞好经验管理活动的主动性和创造性，提高企业的适应能力。 ③事业部可集中力量从事某一方面的经营管理活动，实现高度高度专业化整个企业可以容纳若干经营特点迥异的事业部，形成大型联合企业。
④各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩。
3、缺点：①容易造成组织机构重叠、管理人员膨胀现象②各事
1
业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业整体利益。 五、组织结构设计后的实施要则
（一）管理体系一元化原则：一般来说，从事日常工作可管辖15~30人；从事内容多变、经常需要作出决定的工作，可管辖3~7人。
（二）明确责任和权限原则：责任是指完成于职务相称的工作义务。权限是指完成职责时可以在一定限度内（有时未经上级允许）自由行使的权力。 （三）先定岗再定员原则 （四）合理分配职责原则
！能力要求：组织结构图的绘制：组织机构图、组织职务图、组织职能图、组织功能图
第二节 工作岗位分析
一、工作岗位分析概述
（一）工作岗位分析的概念：工作岗位分析是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。 （二）工作岗位分析的内容： 1、在完成岗位调查取得相关信息的基础上，首先要对岗位存在的时间和空间范围做出科学的界定，然后再对岗位内在活动的内容进行系统的分析，即对岗位的名称、性质、任务、权责、程序、工作对象和工作资料，以及本岗位与相关岗位之间的联系和制约方式等因素逐一进行比较、分析和描述，并作出必要的总结和概括。 2、在界定了岗位的工作范围和内容以后，应根据岗位自身的特点，明确岗位对员工的素质要求，提出本岗位员工所应具备的，诸如知识水平、工作经验、道德标准、心理品质、身体状况等方面的资格条件。
3、将上述岗位分析的研究成果，按照一定的程序和标准，以文字和图标的形式加以表述，最终制定出工作说明书、岗位规范等人事文件。
（三）工作岗位分析的作用
1、工作岗位分析为招聘、选拔、人用合格的员工奠定了基础。 2、工作岗位分析为员工的考评、晋升提供了依据 3、工作岗位分析是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件 4、工作岗位分析是制定有效的人力资源规划、进行各类人才供给和需求预测的重要前提。 5、工作岗位分析是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立健全企业的那位薪酬制度的重要步骤。
?此外，还能使员工充分了解自身岗位职责与发展方向，更利于员工的工作与规划。
二、工作岗位分析信息的主要来源 1、书面资料：一般都保存各类岗位现职人员的资料记录以及岗位责任的说明，对工作岗位分析非常有用
2、任职者的报告：可以通过访谈、工作日志等方法得到任职者的报告，无法确保信息的客观性和真实性
3、同事的报告：除直接从任职者那里获得有关的资料外，也可以从任职者的上级、下属等处获得资料 4、直接观察：到任职者工作现场进行直接观察也是一种获取有关工作的信息的方法
三、岗位规范和工作说明书 （一）岗位规范 1、概念：是对组织中的各类岗位某一专项事务或对某类员工劳动行为、素质要求等所作的统一规定。 2、主要内容： （1）岗位劳动规则：即企业依法制定的要求员工在劳动过程中必须遵守的各种行为规范。①时间规则 ②组织规则 ③岗位规则（岗位劳动规范） ④协作规则⑤行为规则 （2）定员定额标准：即对企业劳动定员定额的制定、贯彻执行、统计分析以及修订等各个环节所作的统一规定。包括编制定员
标准、各类岗位人员标准、时间定额标准、产量定额标准或双重定额标准等。
（3）岗位培训规范：即根据岗位的性质、特点、和任务要求，对本岗位员工职业技能培训与开发所作的具体规定。
（4）岗位员工规范：即在岗位系统分析的基础上，对某类岗位员工任职资格以及知识水平、工作经验、文化程度、专业技能、心理品质、胜任能力等方面素质要求所做的统一规定。 3、岗位规范的结构模式：
（1）管理岗位知识能力规范：知识要求；能力要求；经历要求 （2）管理岗位培训规范：指导性培训计划；参考性培训大纲和推荐教材
（3）生产岗位技术业务能力规范：应知；应会；工作实例 （4）生产岗位操作规范（生产岗位工作规范/标准）：岗位的职责和主要任务；岗位完成各项任务的数量和质量要求以及完成期限；完成各项任务的程序和操作办法；与相关岗位的协调配合程度
（5）其他种类的岗位规范：如管理岗位考核规范、生产岗位考核规范等
（二）工作说明书
1、概念：是组织对各类岗位的性质和特征（识别信息）、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及本岗位人员任职的资格条件等事项所作的统一规定。
2、分类：岗位工作说明书、部门工作说明书、公司工作说明书（后两种统称为部门工作说明书） 3、内容：
（1）基本资料：岗位名称，岗位等级（岗位评价的结果），岗位编码，定员标准，直接上下级和分析日期等方面识别信息 （2）岗位职责：职责概述和职责范围 （3）监督与岗位关系：本岗位和其他岗位之间在横向与纵向上的联系
（4）工作内容和要求：岗位职责+要求 （5）工作权限
（6）劳动条件和环境
（7）工作时间：工作时间长度的规定和工作轮班制的设计 （8）资历：工作经验和学历条件 （9）身体条件：体格和体力 （10）心理品质要求
（11）专业知识和技能要求
（12）绩效考评：品质、行为和绩效
1、工作说明书是以岗位的“事”和“物”
标的形式加以归纳和总结，称为企业劳动人事管理规章制度的重要部分，为企业进行岗位设计、岗位评价和岗位分类，强化人力资源管理各项基础工作提供了必要的前提和依据。而岗位规范所覆盖的范围、所涉及的内容要比工作说明书广泛得多，只是其中有些内容如岗位人员规范，与工作说明书的内容有所交叉。
2的问题，以便为企业员工的招收、培训、考核、选拔、任用提供依据。而工作说明书则通过岗位系统分析，不但要分析“什么样的员工才能胜任本岗位工作”，还要正确回答“该岗位是一个什么样的岗位，
这一岗位做做什么，在什么地方和环境下做，如何做”。宗旨，要对岗位规范进行系统、全满、深入的剖析。因此，从这个意义上说，岗位规范是工作说明书的一个重要组3多样化。企业单位在撰写工作说明书时，可从本单位的实际情况出发，不拘一格地设计出具有自己特殊的文本来，而岗位规范一般是由企业单位职能部门按企业标准化原则，统一制定并
2
发布执行的。 ！能力要求
一、工作岗位分析程序 （一）准备阶段
1、根据工作岗位分析的总目标、总任务，对企业各类岗位的现状进行初步了解，掌握各种基本数据和资料。
2、设计岗位调查方案 ○
1明确岗位调查的目的 ○2确定调查的对象和单位 ○
3确定调查项目 ○4确定调查表格和填写说明 ○5确定调查的时间、地点、和方法
3、为了搞好工作岗位分析，还应做好员工的思想工作，说明工作岗位分析的目的和意义，建立友好合作的关系，使有关员工对岗位分析由良好的心理准备。
4、根据工作岗位分析的任务、程序，分解成若干工作单位和环节，以便逐项完成。
5、组织有关人员先行一步，学习并掌握调查的内容，熟悉具体的实施步骤和调查计划。 （二）调查阶段
（三）总结分析阶段
二、起草和修改工作说明书的具体步骤 1、在企业单位内进行系统全面的岗位调查，并起草工作说明书的初稿。
2、企业单位人力资源部组织分析专家，包括各部门经理、主管及相关的管理人员，分别召开有关工作说明书的专题研讨会，对工作说明书的订正、修改提出具体意见。
第三节 企业劳动定额定员管理
第一单元 劳动定额水平
一、劳动定额管理的内容 （一）劳动定额的制定
（二）劳动定额的贯彻执行：①劳动定额面的大小②企业的计划、生产、财务、劳动各职能部门是不是按劳动定额组织企业的生产经营管理③企业或车间、班组是不是按劳动定额对工人的劳动量进行了严格的考勤做到“日清月结”④企业为了推行新定额是不是采取了有效的措施 （三）劳动定额的统计分析 （四）劳动定额的修订
二、现代劳动定额的发展趋势 （一）巴克制
工作效率=工人作业效率X开工率
工人作业效率=定额工时÷工人实耗工时 开工率=工人实耗工时÷实际可利用工时
实耗工时=实际可利用工时-各级管理责任造成的浪费工时 （二）趋势
1、逐渐实现科学化、标准化和现代化 2、由传统的单一管理逐步转向以提高效率为中心的全员、全面、全过程的系统化管理。 3、由过去的劳动定额与定员分散管理逐步转向劳动定额定员一体化管理。
三、劳动定额水平的概念和种类
1、劳动定额水平（概念）是在一定的生产技术组织条件下，行业或企业规定的劳动定额在数值上所表现的高低松紧程度。 2、按定额水平的综合程度分为：①工序定额水平（基本单位）②工种定额水平（重要保证）③零件或产品定额水平（前两者汇总）。 2、按劳动定额考察范围分为：①车间定额水平②企业定额水平③行业或部门定额水平。 3、按定额的种类：①现行定额水平②计划定额水平③定额标准水平
其作用得到充分发挥，应当是确定定额水平的基本原则。 五、确定劳动定额水平的基本原则：根据先进合理的原则，在制订、修订劳动定额时，应尽量从企业的实际出发，从现有的
生产水平和技术组织状况出发，采用科学的方法，使定额达到：“在正常条件下，经过努力，多数员工在多数情况下能够达到或超过，部分员工能够接近的水平。”85%~90% ！能力要求：衡量劳动定额水平的方法
一、用实耗工时来衡量（优点：资料取得比较方便，也可以对班组、工种、车间的定额水平进行综合分析。缺点：实耗工时统计的准确性、可靠性较难保证，甚至可能掩盖部分损失工时；实耗工时在一定程度上会受到现行定额水平的牵制。）
二、用实测工时来衡量（优点：直接可靠、容易了解生产的真实潜力。缺点：工作量大，只能有重点地选择若干典型的、关键的工序或工种来进行）
三、用标准工时来衡量（优点：比较真实，不同企业或车间采用同一时间定额标准来衡量，还能反映出企业之间以及企业内部定额水平的高低及先进程度。缺点：工作量大，也只能有重点地选择若干典型的、关键的工序或工种来进行。）
四、通过现行定额之间的比较来衡量（优点：可以对工序进行比较，比较简便，有利于同行业的企业之间竞赛和评比。缺点：适用面比较窄。） 五、用标准差来衡量
六、注意事项：劳动定额要达到以下要求，才能被视为先进合理的定额
1、在每个工作班内，使员工充分和有效地利用工作时间，保持适当的工时强度
2、大多数员工在多数情况下，以正常的速度进行操作，其脑力或体力的支出，应达到或接近国家或部门的劳动卫生标准。 3、从劳动定额执行初期到中期、后期，也有一个从相对多数（60%~70%）到大多数（70%~80%）员工，乃至绝大多数（90%以上）员工逐步适应，最后达到或超过劳动定额的过程。
第二单元 劳动定额的修订
一、劳动定额修订的内容
1、需要修订劳动定额的时候：落后于生产水平；提出新的工作目标；适合于生产发展的需要；提高劳动生产率；降低产品成本；取得较好经济效益 2、劳动定额应该修订的原因：劳动定额不合理会造成企业管理上的混乱；增加定额管理的工作量；挫伤员工的生产积极性。 二、劳动定额的定期修订：定额修改间期的长短，主要根据定额完成情况、生产潜力大小以及定额的质量来决定。同时，也应考虑企业生产类型和产品制造的特点。 1、新产品的定额应在试制完成以后，随着图纸工艺等技术文件的整顿而进行必要的修订。修订后的定额适于小批试制。 2、在小批试制后要转入成批生产时，要随着图纸工艺技术文件的定性，再修订一次定额。
3、专业生产或成批轮番生产的产品，修改间隔期一般是1年。 4、对某些工艺操作方法业已定型、生产潜力不很大的老产品或标准件，以及质量较好较高、工时定额比较稳定的时间标准，可以每年定期进行一次检查，全面修改的期限可以适度延长。 5、由于定额指定质量不高，定额水平参差不齐，可先进行内部调整，这种调整也应列入定期修订的计划内。 二、劳动定额的不定期修订： 1、产品设计结构发生变动。 2、工艺方法改变。
3、设备或工艺装置改变。 4、原材料材质、规格变动。 5、劳动组织和生产组织变更。 6、个别定额存在明显不合理。 ！能力要求：
一、劳动定额定期修订的步骤： （一）准备阶段
1、思想准备：形势与任务、修订定额的意义和指导思想、定额的作用和当前现状、修订定额的步骤与方法以及工作安排等 2、组织准备[老员工]：
（1）在定额修订前，定额人员要调查摸底，切实分析定额完成情况和当前存在的问题，为修改定额提供充足的数据资料。包
3
括厂内产品定额资料，厂内外典型定额手册或综合数据，各项定额完成情况和工时利用情况的统计分析报表，前一修订期内定额变化资料和分析说明，各车间、各工种、个产品定额水平比较，关键件、关键工序和设备定额完成情况，有关工艺文件和技术资料等。 （2）在收集资料的基础上，确定修改定额的控制数即调整幅度。 压缩率=（原产品台份定额-计划产品台份定额）/原产品台份定额
计划产量定额=现行产量定额X计划定额完成系数 计划工时定额=现行工时定额/计划定额完成系数
（二）修订阶段：关系到企业以及员工个人双方的经济利益，关系到企业发展举步和整体、当前与长远的利益 （三）审查平衡和总结阶段 二、修改定额的方法
零部件的实耗工时=修改前的定额工时/(1+平均超额的百分比) 平均超额的百分比=实际完成定额工时数/应出勤工时数-1 修改后的工时定额=（1+允许超额幅度）X零部件的实耗工时
第三单元 劳动定额统计与分析
一、劳动定额统计工作的任务 1、通过各种原始记录和统计台账，取得产品实耗工时的有关统计资料，为计算劳动定额完成程度指标、对现行定额的状况进行统计分析以及核算产品成本提供资料。 2、计算劳动定额完成程度各项指标，为考核生产工人以及基层单位的生产成果、进行经济核算提供依据。 3、对现行定额的状况以及劳动定额水平作出全面的评价，以便及时发现问题，采取有效措施，加强劳动定额管理，适时修订和改进现行定额，促进劳动生产率的不断提高。 二、实耗工时的概念和意义
1、概念：也称实作工时、实动工时、实用工时等，是指在一定的生产技术组织条件下，生产工人为完成生产任务或生产合格品实际耗用的劳动时间。分为车间或班组的实耗工时、工种的实耗工时、工序的实耗工时等。 2、意义： （1）有助于考察企业以及车间、班组和个人劳动定额的完成情况；
（2）衡量现行劳动定额水平是否先进合理； （3）是企业核算产品的实际成本的基本依据； （4）可以提示产品生产过程上影响劳动消耗的主要问题，发现不足进行改善调整。
三、产品实耗工时统计的方法
（一）以各种原始记录为根据的产品实耗工时统计 1、按产品零件逐道工序汇总产品的实耗工时：适用于生产比较稳定、产品品种少、生产周期短的企业
2、按产品投入批量统计汇总实耗工时：适用于生产周期较短、投入批量不大的企业
3、按照重点产品、重点零部件和主要工序统计汇总实耗工时：适用于生产周期长、产品结构和工艺加工过程比较复杂的企业 4、按照生产单位和生产者个人统计汇总实耗工时：适用于生产稳定、大批大量生产的企业
实耗工时=制度工时-缺勤工时-停工工时-非生产工时+停工被利用工时+加班加点工时（直接计算法&间接计算法） （二）以现场测定为基础的产品实耗工时统计 1、工作日写实。（①实际用于作业以及完成作业所必需工时消耗，如作业时间、组织与技术性宽放时间、休息与生理需要宽放时间、准备与结束时间等②不必要的工序损失和占用，如停工时间、非生产工作时间等。） 2、测时。
3、瞬间观察法。
二、劳动定额完成程度指标的计算方法
1、按产量定额计算：产量定额完成程度指标=单位时间内实际完成的合格产品产量÷产量定额
2、按工时定额计算：工时定额完成程度指标=单位产品的工时定额÷单位产品的实耗工时
第四单元 企业定员人数核算的基本方法
一、企业定员的基本概念
1、概念：也称劳动定员或人员编制。企业劳动定员是在一定的生产技术组织条件下，为了保证企业生产经营活动正常进行，按一定的素质要求，对企业配备各类人员所预先规定能够的限额。人员编制是对工作组织中各类岗位的数量、职务的分配，以及人员的数量及其结构所作的统一规定。人员编制按照社会实体单位的性质和特点，可分为行政编制、企业编制、军事编制等。
2、劳动定员和劳动定额的区别和联系： （1）从概念的内涵来看，企业定员是对劳动力使用的一种数量质量的界限。它与劳动定额的内涵，即对活劳动消耗量的规定是完全一致的。
（2）从计量单位来看，劳动定员通常采用的劳动时间单位是“人· 年”“人· 月”“人· 季”，与劳动定额所采用的劳动时间单位“工日”“工时”没有“质”的差别，只是“量”的差别，及长度不同。例如，按制度工日（周五工作制或工时折算），1人·年可等于251个工日或2008个工时。 （3）从实施和应用的范围来看，在企业中除某些人员因长期脱离生产岗位不再定员管理之外，凡事在常年性工作岗位上工作的人员。都纳入了定员管理的范围之内。在企业中实现劳动定额的人员约占全体员工的40%~50%，企业可以工时定额、设备看管定额等数据为依据，核定出这些有定额人员的定员人数。在企业中可以实现定额的人员，也可以实行定员管理；而不能实行定额的人员，乃可实行定员管理。 （4）从制定的方法来看，制定企业定员的方法主要○1按劳动效率定员。○2按设备定员。○
3按岗位定员。 ○4按比例定员。 ○5按组织机构、职责范围和业务分工定员。（后两种是基本方法） 二、企业定员管理的作用
1、合理的劳动定员是企业用人的科学标准。
2、合理的劳动定员是企业制订人力资源规划的基础。
3、科学合理的劳动定员是企业内部各类员工调配的主要依据。 4、先进合理的劳动定员有利于提高员工队伍的素质。 三、企业定员的原则
1、定员必须以保证实现企业生产经营目标为依据 2、定员必须以精简、高效、节约为目标（产品方案设计要科学；提倡兼职，让一个人去完成两种或两种以上的作业；工作应有明确的分工和职责划分）
3、各类人员的比例关系要协调 4、要做到人尽其才、人事相宜
5、要创造一个贯彻执行定员标准的良好的内外部门环境。 6、定员标准应适时修订。 ！能力要求
一、核定用人数量的基本方法
某类岗位用人数量=某类岗位制度时间内计划工作任务总量÷某类人员工作（劳动）效率 1、按劳动效率定员
定员人数=计划期生产任务总量÷（工人劳动效率X出勤率） 定员人数=（生产任务件数X工时定额[工作时间/班产量定额]）÷（工作班时间8X定额完成率X出勤率） 定员人数=【（∑每种产品年总产量X单位产品工时定额）/(年制度工日250X8X定额完成率X出勤率)】÷（1-计划期废品率） 2、按设备定员：主要适用于机械操作为主，使用同类型设备，采用多机床看管的工种
定员人数=（需要开动设备台数X每台设备开动班次）÷（工人看管定额X出勤率） 3、按岗位定员：
（1）设备岗位定员，适用于在设备和装置开动的时间内，必须由单人看管（操纵）或多岗位多人共同看管（操纵）的场合。要考虑看管（操纵）的岗位量；岗位的负荷量；每一岗位的危险和安全的程度，员工所须走动的距离，是否可以交叉作业，设备仪器仪表复杂程度，需要听力、视力、触觉、感觉以及精
4
神集中程度；生产班次、倒班及替班的方法。
班定员人数=共同操作的各岗位生产工作时间的总和÷（工作班时间480-个人需要与休息宽放时间）
（2）工作岗位人员：适用于有一定岗位，但没有设备，而又不能实行定额的人员。 4、按比例定员：主要适用于企业食堂工作人员、托幼工作人员、卫生保健人员等服务人员的定员；对于企业中非直接生产人员，辅助生产员工，政治思想工作人员，工会、妇联、共青团脱产人员，以及某些从事特殊工作的人员。
某类人员的定员人数=员工总数或某一类人员总数X定员标准（百分比）
5、按组织机构、职责范围和业务分工定员：适用于企业管理人员和工程技术人员的定员 二、企业定员的新方法： 1、运用数理统计方法对管理人员进行定员（将管理人员按职能分类；用回归分析法求出管理人员与其工作量各影响因素的关系）
2、运用概率推算确定经济合理的医务人员人数
①代表均值，在本题中为平均每天诊断人数
②μ 为按照方差表对应95%可靠性所赋之值，在考试中，μ的值是一定会给大家的，所以不用太浪费精力思考它是从哪来的，只要记住，求最大就诊人数的那个固定公式（最大人数=均值（）+方差值（μ）×标准差（σ）就可以了，公式一定要记住！
③n的值就是题中所给定的工作日时间，如本题给的数值是10天，那么n=10，如果考试中给你的数值是5天，那么n=5 ④该医务所必要的医务人员数=（该医务所每天看病上线人数X看一个病人所需时间）/每个医务人员实际工作时间[60X8X利用率]
3、运用排队论确定经济合理的工具保管员人数
4、运用零基法确定二、三线人员定员人数，即零基定员法。
第五单元 定员标准的编写格式和要求
一、 定员标准的概念：定员标准是由劳动定额定员标准主管机构批准、发布，在一定范围内对劳动定员所作的统一规定。劳动定员标准作为劳动定额标准体系的重要组成部分，它属于劳动定额工作标准，即以人力（活劳动）消耗、占用为对象制定的标准。它具有劳动定额标准的科学性、技术性、先进性、可行性、法定性、统一性等一系列特征。 二、 企业定员标准的分级分类 （一）企业定员标准的分级 1、国家劳动定员标准 2、行业劳动定员标准
3、地方劳动定员标准：由省、自治区、直辖市标准化主管部门发布
4、企业劳动定员标准
（二）劳动定员标准的分类 1、按定员标准的综合程度分：
（1）单项定员标准(详细定员标准)，是以某类岗位、设备、产品或工序为对象制定的标准 （2）综合定员标准(概略定员标准)，是以某类人员以至于企业全部人员为对象制定的标准 2、按定员标准的具体形式分： （1）效率定员标准 （2）设备定员标准 （3）岗位定员标准 （4）比例定员标准 （5）职责分工定员标准 三、企业定员标准的内容
1、企业定员标准根据生产规模、加工方法、工艺流程、设备类型和性能、岗位工作内容、职责范围等生产技术、劳动组织条件，明确规定出各类人员的数量和比例，并提出各个工序、设备或工作岗位具体的用人标准。而行业定员标准不仅包括上述
内容，还应对不同类型企业的机构设置、管理层次、轮休轮班组织形式、作业率、出勤率，以及设备开动率等提出原则性要求。
2、劳动定员标准中，由于影响人员使用的因素不同，有的要根据主要影响因素划分出若干组(可按数量指标，亦可按质量指标)分别确定用人标准。例如，炊事人员的定员标准，要根据就餐平均人数和开饭次数多少等因素，分成若干组，分别确定用人数量标准。 3、在劳动定员标准中，对人员数量标准的规定，可采用绝对(数)指标，具体明确，亦可采用相对(数)指标，便于按比例核定人数。有时根据需要还可以规定控制幅度。规定控制幅度既可适用于不同环境不同条件的单位，也可以促进企业提高定员水平，控制幅度中的低限是多数企业经过努力达到或超过的水平，高限是相对多数企业经过一定时间的努力方可达到的先进水平。 四、 编制定员标准的原则
1、定员标准要科学、先进、合理 2、依据要科学 3、方法要先进 4、计算要统一 5、形式要简化 6、内容要协调 ！能力要求
一、 定员标准的编写依据：劳动定员标准(无论是哪一个级别的标准)的制定、修订，都应当严格按照国家以及各级标准化行政主管和归口部门发布的各种法规、条例、规定、实施细则的要求，认真组织制定、审批、发布和实施。 二、定员标准的总体编排 劳动定员标准应由以下三大要素构成 1、概述。这一部分应由封面、目次、前言、首页等要素构成。 2、标准正文。它由一般要索和技术要索构成。在一般要素中，包括标准名称【GB/T 1.1】、范围和引用标准【GB/T 1.1和1.22】三项内容。在标准的技术要素中，应包括：定义、符号、缩略语，各工种、岗位、设备、各类人员的用人数量和质量要求。 3、补充。【GB/T 1.1中4.5.1~4.5.5】这一部分包括：提示的附录、脚注、条文注、表注、图注等项内容。 三、定员标准的层次划分
1、劳动定员标准的层次划分可按篇、录、章、条段排列条文，条文最后排列目录。
2、标准正文框架设计，应按一定逻辑顺序编排，例如：以人员为对象时，应按技术人员、管理人员、服务人员顺序编排条文；以生产过程各工种、工序为对象时，应按先基本生产、辅助生产，后技术准备、服务、后勤、行政管理顺序编排条文。 3、从标准的具体内容上看，一般来说，行业定员标准应包括： ①企业管理体制以及机构设置的基本要求和规范，按照不同生产能力和生产规模，提出年实物劳动生产率和全员劳动生产率的原则要求，规定出编制总额以及各类人员员额控制幅度。 ②根据不同生产类型和生产环境、条件，提出不同规模企业各类人员比例控制幅度。 ③规定各类人员划分的方法
④对本标准涉及的新术语给出确切定义。
⑤企业各工种、岗位的划分，其名称、代号、工作程序、范围、指责和要求。
⑥各工种、工序的工艺流程及作业要求。 ⑦采用的典型设备与技术条件。 ⑧用人的数量与质量要求。
⑨人员任职的国家职业资格标准（等级）。 四、劳动定员标准表的格式设计 1、表的编号 2、表的接排 3、表格的画法 4、表头的项目设计：①序号②编码③工种或岗位名称④主要设备名称、型号、规格、车速、日(年)生产能力、有效作业(台时)率等指标⑤岗位主要工作职责要求⑥劳动定额定员的形式、计量单位基本要求，同时可规定出勤率、作业率或作业时间标准
5
⑦人员素质要求，如职业标准的等级要求
第四节 企业人力资源费用的构成
第一单元 人力资源费用预算的审核
一、企业人力资源费用的构成：企业人力资源费用包括人工成本和人力资源管理费用，前者是指支付给员工的费用，如工资、福利、保险等；后者是指人力资源管理部门开展人力资源管理活动的经费。如招聘费用，培训费用。 （一）人工成本：
1、工资项目 ：计时工资、基础工资、职务工资、计件工资、奖金、津贴、补贴、加班工资等。 2、保险福利项目：养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险、生育保险、员工福利费、员工教育经费、员工住房公积金等。 3、其它项目：其它社会费用、非奖励基金、其它退休费等 二、人力资源管理费用：
1、招聘费用(招聘前、招聘中、招聘后） 1、培训费用（培训前、培训中、培训后） 3、劳动争议处理费用
二、审核人力资源费用预算的基本要求：确保人力资源费用预算的合理性、准确性、可比性 ！能力要求
一、审核人力资源费用预算的基本程序
1、人力资源费用预算是企业在一个生产经营周期（一般为1年）内，人力资源全部管理活动预期费用支出的计划。 2、基本程序： （1）在审核下一年度的人工成本预算时，首先要检查项目是否齐全，尤其是那些子项目。 （2）在审核费用预算时，应当关注国家有关规定和发放标准的新变化，特别是那些涉及员工权益的资金管理、社会保险等重要项目，以保证在人力资源费用预算中得以体现。 二、 审核人工成本预算的方法
1、注重内外部环境变化，进行动态调整 （1）关注政府有关部门发布的年度企业工资指导线，用三条线即基准线、预警线（上线）和控制下线来衡量企业生产经营状况，以确定工资增长幅度，维护企业和员工双方的各自的合法
权益。 （2）定期进行劳动力工资水平的市场调查，了解同类企业各类劳动力工资价位的变化情况。 （3）关注消费者物价指数 2、在审核下一年度的人工成本预算时，先将本年度的费用预算和上一年度的费用预算，以及上一年度费用结算和当年已发生的费用结算情况统计清楚，进行比较分析，从结果分析费用使用趋势。再结合上一年度、当年和下一年预期的生产经营状况进行分析。 3、预算人工成本在企业经营预算中的额度，以保证企业支付能力和员工利益的实现：
收入-利润=成本；收入-成本=利润
?审核人工成本的预算，也应与人力资源规划工作结合起来。因为，费用预算的审核，实质是对企业人员的结构和数量的审核，因为人工成本的总预算是由人力资源规划和企业人员工资水平两个重要因素决定的。 三、 审核人力资源管理费用的预算方法：分头预算，总体控制，个案执行的原则
第二单元人力资源费用支出的控制
一、人力资源费用支出控制的作用
1、人力资源费用支出 控制的实施是在保证员工切身利益、使工作顺利完成的前提下使企业达成人工成本目标的重要手段。 2、人力资源费用支出控制的实施是降低招聘、培训、劳动争议等人力资源管理费用的重要途径。
3、人力资源费用支出的实施为防止滥用管理费用提供了保证。 二、人力资源费用支出控制的原则 1、及时性原则 2、节约性原则 3、适应性原则
4、权责利相结合原则
三、人力资源费支出控制的程序 1、制定控制标准
2、人力资源费用支出控制的实施 3、差异的处理
6
第二章 人员招聘与配置 第一节 员工招聘活动的实施
第一单元 人员招募方法的选择
?企业人员补充有内部补充和外部补充两个方面的来源，即通过内部和外部两个方面招募员工。
一、内部招募的特点： 内部招募是通过内部晋升、工作调换、工作轮换、人员重聘等方法，从企业内部人力资源储备中选拔出合适的人员补充到空缺或新增的岗位上去的活动。 （一）内部招募的优势 1、准确性高 2、适应较快
3、激励性强：从激励方面来分析，内部招聘能够给员工提供发展的机会，强化员工为组织工作的动机，也增强了员工对组织的责任感。 4、费用较低
（二）内部招募的不足
1、因处理不公、方法不当或员工个人原因，可能会在组织中造成一些矛盾，产生不利的影响。 2、容易造成“近亲繁殖”
3、有可能出现裙带关系的不良现象
4、采用内部招聘的方法，在培训上有时并不经济。
5、采用内部招募的方法，尤其是管理者的内部提拔，有可能产生一种把人员晋升到他所不能胜任的职位的倾向。冒险和创新是处于新经济环境下组织发展至关重要的两个因素。 二、外部招募的特点 （一）外部招募的优势 1、带来新思想和新方法：通过从外部招募优秀的技术人才和管理专家，就可以在无形中给组织原有员工施加压力、激发斗志，从而产生“鲶鱼效应”。特别是高层管理人员的引进，这一点尤为突出，因为他们有能力重新塑造组织文化。 2、有利于招聘一流人才 3、起到树立形象的作用 （二）外部招募的不足 1、筛选难度大、时间长 2、进入角色慢 3、招募成本大 4、决策风险大
5、影响内部员工的积极性
三、实施内部招募与外部招募的原则
1、高级管理人才选拔应遵循内部优先原则。 2、外部环境剧烈变化时，组织必须采取内外结合的人才选拔方式。
3、处于成长期的组织，应当广开外部渠道。 ！能力要求：
一、招聘渠道的主要步骤 1、分析单位的招聘要求 2、分析招聘人员的特点 3、确定核实的招聘来源 4、选择合适的招聘方法 二、参加招聘会的主要程序 （一）准备展位
（二）准备资料和设备 （三）招聘人员的准备 （四）与协作方的沟通联系 （五）招聘会的宣传工作 （六）招聘会后的工作
7
8
也有权利挑选，他希望通过面试过程进一步了解用人单位、应聘的问题开始问，消除紧张情绪 岗位，最终作出自己的决定 （三）正式面试阶段：以灵活多样的方式提问；察言观色，注意（1）创造一个融洽的会谈气氛，尽量展现出自己的实际水平。 行为与反应 （2）有充分的时间向面试考官说明自己具备的条件 （四）结束面试的阶段：给应聘者机会补充或完善，给应聘者机（3）希望被理解、被尊重、并得到公平对待 会了解企业，友好结束，整理面试记录 （4）充分地了解自己关心的问题 （五）面试评价阶段：评语式或评分式评估：评语式能进行深入（5）决定是否愿意来该单位工作等。 评价，反映个性特征，但不利于横向比较；评分式则相反 ?从面试者和应聘者双方的面试目标可以看出： 二、面试环境的布置 （1）面试考官和应聘者的面试目的并不完全相同，这是由双方1、面试系统六步法：环境布置，资料准备，正式面试，综合测所处的位置决定的。 试，员工录用，招聘评估 （2）面试考官和应聘者之间是双向选择的关系，双方最终都会2、面试的环境应该舒适、适宜，利于营造宽松气氛。握手、微作出自己的判断和决策。 笑、简单的寒暄、轻松幽默的开场白、舒适的座位、适宜的照射（3）在面试活动中，由于面试考官始终处于主导地位，因此，光线和温度，以及没有令人心烦意乱的噪声，这些都有利于营造考官在安排、组织和实施面试的过程中，除了要达到预定的面试舒适、宽松的气氛。面试的环境必须是安静的。 目标，还要帮助应聘者顺利完成预定的面试程序。 3、位置形式： 3、面试开始，作为主考官应当向应聘者作一简要说明，这有利A为一种圆桌会议的形式，多个面试考官面对一个应聘者。（视线于应聘者了解面试的目的和程序，以保持应聘者的自信。 形成角度可缓和紧张气氛） ！能力要求 B为一对一的形式，面试考官与应聘者相对而坐，距离较近。（给一、面试的基本程序 对方压力） （一）面试前的准备阶段：本阶段包括确定面试的目的、科学地C为一对一的形式，面试考官与应聘者相对而坐，距离较远。（不设计面试问题、选择合适的面试类型、确定面试的时间和地点等；利观察） 面试环境准备 D为一对一的形式，桌子按一定斜度排列，面试考官与应聘者相（二）面试开始阶段：简短寒喧或问候，提问由浅入深、预料到对而座，距离较近。（视线形成角度可缓和紧张气氛） 三、面试的方法
（一）初步面试和诊断面试（从面试所达到的效果来看） （1）初步面试：类似于面谈，比较简单、随意。
（2）诊断面试：实际能力与潜力的测试，补充深层次的信息。由用人部门负责，人力资源部门参与。
9
（2（3
活。（4（5
（6
1
2
（1 员工录用决策
（2（3
1
2 。由于权重比例不一样，录3
4
试 5（1（2
6 （1 （2 10
121、2、1234?12一、1234511
局部性工作的劳动者联合起来，共同完成某种整体性的工作。 2、劳动协作的形式： （1）简单协作：以简单分工为基础的协作，是一种结合的劳动，使劳动者摆脱了个人局限性，从而创造了一种新的社会劳动生产力，它同单个劳动者力量的机械总和和存在本质上的区别 （2）复杂协作：是建立在较为细致的分工上的协作。复杂协作是把生产过程中的各种操作分解并交给若干人，每人只负责一种操作，全部操作由若干操作者同时进行，成果则是这个分工为基础的联合体的劳动产品。
?企业劳动协作的形式一般分为企业之间的协作和企业内部的协作。从协作范围上看，有空间范围的劳动协作和时间范围的劳动协作
（二）内部劳动协作的基本要求 1、尽可能地固定各种协作关系，并在企业管理制度中对协作关系的建立、变更、解除的程序和方法以及审批权限等内容作出严格的规定。
2、实行经济合同制。协作双方通过签订经济合同，保证协作任务按质、按量、按期完成。
3、全面加强计划、财务、劳动人事等项目管理，借用各种经济杠杆和行政手段，保证协作关系的实现。 （三）作业组
1、概念：作业组是企业中最基本的协作关系和协作形式。它是在劳动分工的基础上，把为完成某项工作而相互协作的有关员工组织起来的劳动集体。它是企业里最基本的组织形式，是我们研究企业劳动协作组织的基础。 2、组织作业组时要遵守的一条基本原则，就是要把生产上有直接关系的组合起来，不能把生产上没有联系的员工凑合在一起。 3、需要组成作业组的情况：
（1）生产作业需工人共同来完成； （2）看管理大型复杂的机器设备； （3）工人的工作彼此密切相关； （4）为了便于管理和相互交流； （5）为了加强工作联系； （6）在工人没有固定的工作地，或者没有固定工作任务的情况下，为了便于调动和分配他们的工作，需要组成作业组，如厂内运输组、电工组、水暖工组等。 4、作业组的形式： （1）按员工的工种组成情况区分，有专业作业组和综合作业组（专业作业组是同工种员工组成，综合作业组是由不同工种的员工组成） （2）按轮班员工的组成情况分，有轮班作业组和圆班作业组（轮班作业组即按照横班组织作业组，圆班作业组即按照早、中、夜三板组成一个作业组）
5、作业组组织作业的主要内容：
（1）搞好作业组的民主管理，同时结合生产实际情况，建立完善的岗位责任制度。
（2）为作业组正确配备人员
（3）选择一个好的组长，可以通过民主选举、领导批准等方式产生
（4）合理确定作业组的规模，一般10~20人为宜
?
（一）工作地组织的内容 1、合理装备和布置工作地
2、保持工作地的正常秩序和良好的工作环境 3、正确组织工作地的供应和服务工作 （二）工作地组织的要求
1、有利于工人劳动，减少操作与消耗，缩短时间； 2、有利于发挥装备效能，节约空间，减少面积； 3、有利于健康，良好环境，防止职业病避免事故；
4、创造劳动环境，使员工在健康、舒适安全条件下工作。 ！能力要求
一、改进过细劳动分工的方法
1、扩大业务法 ，将同一性质（技术水平相当）的作业，由纵向分工改为横向分工。
2、充实业务法 ，将工作性质与负荷不完全相同的业务重新进行分工。例如将计划（A）、检查（B）、装配（C）的分工，改变为同时合有三者（ABC）的分工。
3、工作连贯法，将紧密联系的工作交给一个人 （组）连续完成。 4、轮换工作法 ，将若干项不同内容的工作交给若干人去完成，每人每周轮换一次， 实行工作轮换制。
5、小组工作法，将若干延续时间较短的作业合并，由几名工人组成的作业小组共同承担，改变过去短时间内一人只干一道工序的局面。
6、兼岗兼职，例如安排生产工人负担力所能及的维修工作。 7、个人包干负责，例如可由一个人负责装配、检验、包装整台产品，并挂牌署名，以便由用户直接监督。 二、简述员工配置的方法
1、以人员为标准进行配置：即从人的角度，按每人得分最高的一项给其安排岗位，这样做可能出现同时多人在该岗位上得分最高，结果只能选择一个员工，而使优秀人才被拒之门外。 2、以岗位为标准进行配置：即从岗位的角度出发，每个岗位都挑选最好的人来做，但这样做可能会导致一个人同时被 好几个岗位选中。尽管这样做的组织效率最高，但只有在允许岗位空缺的前提下才能实现，因此常常是不可能的。 3、以双向选择为标准进行配置：即在岗位和人之间进行必要调整，综合平衡了岗位和人员两方面的因素，既现实又可行，能从总体上满足岗位人员配置的要求，效率较高。 三、员工任务的指派方法 1、通常采用运筹学的数量分析方法，如在解决员工任务指派问题时采用匈牙利法。
2、匈牙利法的两个约束条件： （1）员工数目与任务数目相等。 （2）求解的是最小化问题，如工作时间最小化、费用最小化等。 3、推广应用：员工数目与人物数目不一致或求最大化问题 四、现场管理“5S”活动：是日本企业率先实施的现场管理方法
（一）5S活动的具体介绍
1、整理：改善和增加作业的面积；使现场无杂物，行道通畅，提高工作效率；减少磕碰的机会，保障安全，提高质量；消除管理上的混放、混料等差错事故；减少库存量，节约资金；改变作风，提高工作情绪。
2、整顿：对现场需要留下的物品进行科学合理的布置和摆放 3、清扫：在进行清洁工作的同时进行自我检查
4、清洁：对整理、整顿、清扫的成果的巩固和维持，使之制度化。
5、素养：即教养。提高员工的素养，养成良好的作业习惯，遵守行为规范，不需要别人督促检查。
（二）5S的内在联系：5个“S”间有着内在的逻辑关系，前三个“S”直接针对现场，其要点分别是：整理，将不用物品从现场清除；整顿，将有用物品布置存放；清扫，对现场清扫检查，保持清洁；后两个“S”则从规范化和人的素养高度巩固“5S”活动的效果。
（三）5S活动的目标
1、工作变换时，寻找工具、物品的时间为零； 2、整顿现场时，不良品为零；
3、努力降低成本，减少消耗，浪费为零； 4、缩短生产时间，交货延期为零； 5、无泄漏危害，安全整洁，事故为零；
6、各员工积极工作，彼此间团结友爱，不良行为为零； ?“6S”活动：在“5S”活动的基础上，增加了“安全（Security）”，即重视员工的安全教育，要求各个员工每时每刻都树立安全第
12
一观念，防患于未然，目的是建立起安全生产的环境，所有的工作都要在安全的前提下进行。 五、劳动环境优化的内容 1、照明与色彩：工作环境中的采光一般有自然采光和人工照明两种形式，在设计照明时，应尽量利用自然光，在劳动环境中的不同地点，照明度应有所区别：在工作地和加工部位应比周围环境的照明度高一些；运动中物体的照明度应比静止的物体高一些。
在劳动环境中选用适当的色彩，不仅可以调节人的情绪，还可降低人的疲劳程度。色彩还可以影响人的情绪：明快的色彩使人感到轻松愉快，阴郁的色彩则会令人心情沉重。
2、噪声：控制噪声的办法：消除或减弱噪声源；用吸声或消声设备控制和防止噪声传播；把高噪声和低噪声的机器设备分别排放，集中治理；采取个人防护措施等。
3
采取降温措施，温措施。人体的舒适温度夏季为7~22 ℃。 4、绿化：绿化不仅能改善工厂的自然环境，还能为劳动环境中各种因素的优化起到辅助作用。
第二单元 人力资源的时间配置
一、人力资源时间配置的内容→工作制的分类： 1、标准工时工作制
2、综合工时工作制（可以不用支付双倍工资）
3、不定时工作制（2、3必须向劳动部门申请，而不是只是劳动合同上写了就算是了）
二、工作轮班制度的概念和种类
1、对于企业来说，工作时间组织的主要任务是建立工作班制，组织好工作轮班，以及合理安排工时制度，企业里的工作班制有单班制和多班制两种。实行单班制还是多班制，主要取决于企业生产工艺的特点，工艺过程可以间断进行的，要根据企业生产的任务，经济效益和其他有关的生产条件而定。 2、工时制度：
（1）弹性工作制，即每周制度工时不变，在每天工作时间中规定有核心时间，在核心时间内必须上班，核心时间之外可以自由选择上下班时间；
（2）非全时工制，即是以天或周为单位，其工时长度可以少于社会的正常工时，比如一天只工作4~6小时，一周只做3~4天工作，这一制度最适合家庭主妇；
（3）分职制，即将一个职业岗位由两个人分担，共同从事全时的工作，工资与福利待遇按各人所做的工时比例分配； （4）在家做工和野外工作的大班制等。 ！能力要求：工作轮班的组织形式
一、两班制：每日分早、中两班组织生产，员工不上夜班。主要是值守性、窗口性的后勤、保障、供应、服务类等岗位，如仓库保管员、消防安全员、车站售票员、银行营业员、短途乘务员等。
二、三班制：三班制是每天分早、中、夜三班组织生产。根据公休日是否进行生产，可分为：
1、间断性三班制 是指有固定公休日的形式，其倒班的方法分
为正倒班（早中夜）和反倒班（早夜中） 2、连续性三班制 每天必须连续组织生产，公休日也不间断 主要四班三运转制 形式：是以8天为一个循环期，组织4个轮班，实行早、中、夜三班轮流生产，保持设备连续生产不停，员工每8天轮休两天的轮班工作制度。 ?四班轮休制，即“四班三运转”，亦称四三制，四班三运转的轮休制，是以八天为一个循环期，组织四个轮班，实行早、中、夜三班轮流生产，保持设备连续生产不停，工人每八天轮休两天的轮班工作制度。还可以安排工作3天休息1天，或者工作9天休息3天，从循环期上看，可分为4天、8天、12天等形式。在实行每周40小时的工时制度下，企业采用本轮班方法时，每个月还需要安排员工轮休，已补付员工每周工作平均超出的工作工时。
?四班三运转的优点：
①人休设备不休，提高了设备利用率，挖掘了设备潜力，在原有设备条件下增加了产量。 ②缩短了工人工作时间。
③减少了工人连续上夜班的时间，有利于工人的休息和生活。 ④增加了工人学习技术的时间，可提高工人技术水平，有利于提高工作效率和产品质量水平，从而提高企业经济效益。 ⑤在现有厂房设备条件下，增加用工量，为社会提供了更多的就业岗位。
三、多班制：四班制是指每天组织四个班进行生产，四班制轮班组织又分为三种形式，即“四八交叉”、四六工作制和五班轮休制。 （一）四八交叉制也称四班交叉作业，是指在一昼夜24小时内组织4个生产，每班工作8小时，前后两班之间的工作时间相互交叉
（二）四六工作制是每一个工作日由原来组织三班生产，改为四班生产每班由8个小时工作制改为6小时工作制。一般适于在井下采煤、掘进、开拓延伸工人，以及矿建工程中的掘进工
小时），负责完成清洗设备、打扫卫生、维护环境等辅助性、服务性工作任务。五班轮休制适用于大中型连续生产的企业采用。 【组织工作轮班应注意的问题】：
1、工作轮班的组织，应从生产的具体情况出发，以便充分利用工时和节约人力。
2、要平衡各个轮班人员的配备。 3、建立健全的交接班制度 4、适当组织各班工作交叉上班
5、工作轮班制对人的生理、心理会产生一定的影响，特别是夜班对人的影响最大。解决办法：①适当增加夜班前后的休息时间；②缩短上夜班的次数，如采取四班三运转的倒班方法。
13
第三章 培训与开发
第一节 培训项目设计与有效性评估
第一单元 基于需求分析的项目设计
一、培训需求分析的含义：
1、培训需求分析就是在计划与设计每项培训活动之前，采取一定的方法和技术、对组织及其成员的目标、知识、技能等方面所进行的系统研究，以确定是否需要和培训内容的过程。
3
二、培训需求的调查与确认
1、提出需求意向：根据企业理想需求与现实需求、预测需求与现实需求的差距 2、需求分析：排他分析（非人为因素）；因素确认（培训可解决） 3、需求确认：哪些岗位的人员需要培训，需要提高知识技能还是能力素质。
三、培训需求分析的技术模型内容和特点 （一）Gold stein组织培训需求分析模型：培训需求应从组织分析、任务分析和人员分析三个方面着手，综合分析培训。组织分析是任务分析和人员分析的前提，任务分析更侧重于职业活动的理想状况，而人员分析更侧重于员工个人的主观特征。 （二）培训需求循环评估模型
1、概念：对于员工培训需求提供一个连续的反馈信息流，以用来周而复始地估计培训需求。 2、分类：
（1）组织整体层面：确定组织范围内的培训需求，以保证培训计划符合组织的整体目标与战略要求。信息来源：政府的产业政策，企业的生产率、事故率、疾病、辞职率、缺勤率和员工的工作行为等
（2）作业层面：工作分析、绩效评价、质量控制报告和顾客反映等都为这种培训需求评估提供了重要信息
（3）员工个人层面：将员工目前的实际工作绩效与企业员工绩效标准进行比较，或将员工现有的技能水平与预期未来对员工技能的要求进行比照，发现两者是否存在差距。个人层面的分析信息来源包括业绩考核记录、员工技能测试以及员工个人填写的培训需求问卷。 3、优点：
（1）从组织整体到员工个人全面分析培训需求，避免发生遗漏 （2）它提供了循环方案，使培训需求分析成为定期进行的工作，可及时发现管理者和员工在三个层面的培训需求，使培训工作成为企业一项长期性制度，不再是一时的“整风运动”。
4、缺点：工作量大，需要专门人员定期进行，同时需要管理者和员工的积极支持和参与。 （三）前瞻性培训需求评估模型 1、特点：在员工当前工作绩效满意的情况下，进行前瞻性分析，以便为未来发展做准备，其中包括企业发展和员工个人职业发展。 2、优点：
（1）建立在未来需求的基点上，使培训工作变被动为主动，更具战略意义。
（2）可充分考虑企业发展目标与个人职业发展规划的有效结合，为组织与个人发展准备一个结合点，这是开发、激励以及培养员工对组织的归属感的有效手段。 3、缺点：
（1）这种评估模型是建立在未来的基点上，预测的准确度难免出现偏差
（2）对培训的深度、广度也较难把握
（3）在使用该模型时，如果不把员工的职业发展与企业发展结合好，员工接受培训后，在组织中无从发挥其才学技能，就有可能跳槽。因此，这种模型适用于那些企业未来需要的高层管理与技术人才。
（四）三维培训需求分析模型
14
1、概念：首先，在进行岗位分析时引入岗位胜任力，构建出某个岗位的全部胜任力，对每个胜任力进行重要性排序并分析确定其可塑性（即分析该胜任力是不是能通过培训获得）。其次，通过人才测评方法测出员工的现有能力的等级，根据测评结果，尽可能用量化的数字来表示被测者现有能力与岗位胜任力的差距值，并对测评差距大小进行界定；再以胜任力可塑性、胜任力的重要性和测评差距大小为坐标轴，建立三维培训需求分析模型。最后，根据三者的八种不同组合，区分出八个象限，对每个象限制订相应的培训计划。
2、优点：更客观准确地分析出被测者的培训需求，将员工与员工的培训需术层次区分开，解决了目前企业普遍存在的培训内容单一的问题，能够为后期制订培训计划提供更精确的依据
3、缺点：但这种方法实际操作比较复杂、成本比较高，所以适合在企业中高层管理者，包括一些核心员工的培训需求分析中应用。
四、培训项目设计的原则与培训项目规划的内容
（一）培训项目设计的原则：总的来说，培训项目设计的原则可以概括为“满足需求、重点突出、立足当前、讲求实用、考虑长远、提高素质”，当然还要考虑激励性、职业发展性等。 1、因材施教原则 2、激励性原则 3、实践性原则 4、反馈及强化性原则（跟踪 巩固学习技能 纠正错误和偏差） 5、目标性原则 6、延续性原则 7、职业发展性原则
（二）培训项目规划的内容
1、培训项目的确定：列出培训需求优先顺序，确定培训项目→明确目标群体及规模→确定培训目标
2、培训内容的开发：结合培训项目设计原则来设计课程内容、培训方式方法等
3、实施过程的设计：考虑实施环节和培训进度→合理选择教学方式→全面分析培训环境（培训环境尽量与实际工作环境相一致） 4、评估手段的选择：选择何种手段→考核评估：培训项目的成败、中间效果、结束时的学习效果、结束后在工作中的运用情况 5、培训资源的筹备：人、财、物、时间、空间、信息
6、培训成本的预算：培训项目的投资回报，是衡量其成败的重要指标
！能力要求
一、基于培训需求分析的培训项目设计
（一）明确员工培训目的：短期目标、长期目标，有机结合。正确认识智力投资和人才开发长期性、持续性、战略性。 （二）对培训需求分析结果的有效整合
1、组织层面：满足当前所需新知识、新技术的传授，又着眼于未来发展。
2、员工层面：通过理想工作绩效与实际工作绩效的对比，岗位应有知识、技能、态度与员工现有的对比，找差距和造成原因，形成调查结果报告，交给培训师。
3、培训师综合两个层面的需求，形成可行性分析报告。
（三）界定清晰的培训目标：培训目标是培训项目计划和培训方案制订与实施的导航灯。
1、培训目标应解决员工培训要达到什么样标准的问题。 2、将培训目标具体化、数量化、指标化、标准化。 3、培训目标要能有效地指导培训者与受训者。 （四）制订培训项目计划和培训方案
1、一方面，明确受训者在受训后所应掌握的知识和技能；另一方面，指明受训者在受训后应达到组织期望的业绩
2、培训方案：对某一个或少数几个培训需求要点的操作性细化方案，反映组织对该培训项目的基本意图与期望。
完整的培训方案三方面基本要求：培训目标对受训者传达的意图；组织对受训者的希望；受训者如何将培训项目要求与自身情况结合。
?完整的培训项目计划包含十项内容：
www.99jianzhu.com/包含内容：建筑图纸、PDF/word/ppt 流程，表格，案例，最新,免费下载,施工方案、工程书籍、建筑论文、合同表格、标准规范、CAD图纸等内容。