一、一些“空泛”的体会
国务院国资委印发的《关于加强中央企业企业文化建设的指导意见》中指出,“大型企业集团要处理好集团文化与下属企业文化的关系,注重在坚持共性的前提下体现个性化。要以统一的企业精神、核心理念、价值观念和企业标识规范集团文化,保持集团内部文化的统一性,增强集团的凝聚力、向心力,树立集团的整体形象。同时允许下属企业在统一性指导下培育和创造特色文化,为下属企业留有展示个性的空间。”
随着集团公司发展规模不断扩大,所涉足业务领域和产业链的不断拓展、延伸,未来上市和转型升级任务愈加繁重,做大、做强、做优的路径、走向、难度、突破口等一系列的关键点摆在面前。要打造“世界一流”企业所面临的显在的和潜在性的因素也有诸多。企业总是要顺势发展的。如何把握“势”,怎么回答这个问题,并坚持不懈地去做,而且做好。那些能够预见未来的发展趋势和潜在的危机并具有居安思危优秀品质的企业(如500强之中)是我们对标的榜样。集团不仅需要经济上的崛起,更需要文化的整合和再造。
面对未来的发展,需要变革和重构,需要传达对管理和变革有用的思想和价值,并且能够努力取得上下的认知和共识。为客户创造价值的能力,利用自身核心竞争力来发展新的业务、运营模式、技术创新的能力,清醒的反思能力,自省式的变革能力和动态适应能力的塑造和培育,不仅是当务之急而且是长远之计。注重在围绕客户、市场进行创新的过程中适时、适度调整和驱动变革,定义其业务组合以及通过企业文化建设和文化管理来构筑通向未来的、统一的、有效的、助推集团公司健康可持续发展的企业文化则愈发显得紧迫和重要。
笔者感觉,中核华兴这几年来的实践和探索是有益的。虽然有过困扰,有过波折,有过艰辛,但是更多的是恒心和毅力,坚持和坚守,认知和共享,探索和实践。务实性的实践,工作开展的有效性和形成的上下共识以及员工的广泛参与和客户的认同感等方面均得到了验证。说实话,文化不好管,见效难。须循序渐进,虚功实做。有“知”的压力,有“行”的压力,更有“用知于行”的压力和通过“行”来深化“知”的压力。就我而言,从分管的角度看,做了一点具体工作,从组织的角度看,做了一些有效探索,从个人的角度看,则有了一些心得收获。
现实的今天,也许就是历史的明天或昨天。从某种意义上讲,我们今天的所思所想所为可能就是在书写着某页历史。所以责任感和负重感会油然而生。管理者要引领未来,正确的预判是关键。
以上是笔者感知并想阐释的一些“空泛”的东西,也由此萌发了把个人在华兴分管企业文化工作五年来的实际,结合对集团会议精神学习的几点粗浅的体会和初步的思考“写”下来的念头。
二、集团和子公司间文化对接是不容回避的课题,且刚刚破题
集团公司自成立以来,尤其是成立股份有限公司以来,持续加大对企业文化建设的推进力度,形成了“创新发展、勇当国任”的企业精神和“至诚至信、惟专惟精”的经营理念等。2011年,明确提出了要形成统一的“核心价值观、企业精神、企业标识”,即集团公司企业文化的“三统一”,并在各成员单位广泛征集并确立了“责任、安全、品质、卓越”的核心价值观。这是集团面对新的发展形势,适应新的发展阶段,着眼未来的一项重大战略举措。
从下属子公司的层面看,集团下辖的各子公司,由于地理位置、历史沿革、业务构成、员工结构、发展进程等原因,经过几十年的积淀和发展,分别形成和塑造了既具有核工业共性又具有自身特色的企业文化。如中核华兴从2006年开始正式开展有意识、有计划、有步骤,积极主动、坚持不懈、稳步推进的企业文化工作。五年来,可以说已是成效初显:比如确定了公司使命,梳理、提炼、形成了统一的价值理念;初步实现了广大员工的认知认同和践行;价值理念要求逐渐融入日常管理;形成了诸如管理反思、客户导向、关注项目、交流反馈、纳入绩效考核、成效测评等一些有效的良好实践;公司的市场得以拓展,信誉、品牌得以提升,客户和员工满意度也有提高。2011年6月,又引进了咨询公司,对“十一五”期间的企业文化进行了调研、评
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