海盐故事
海盐衬衫厂是个只有300多职工的小厂。当厂长步鑫生接手时，企业频临破产，年产四五十万件衬衣，却有近一半堆在仓库里.老工人的退休金也无处可支。被逼得走投无路的步鑫生想到了改革，并且一出手就是几大“班斧”：
一是：学习农村的联产承包责任制，在车间实行了“联产计酬制”。你做多少衬衫，就拿多少工钱，上不封顶，下不包底。当时时髦的概括是：“打破大锅饭”！
二是：抓质量，做坏一件衬衫要赔两件。“你砸我的牌子，我砸你的饭碗”，此话由步鑫生说出后曾风靡一时。
三是：规定请假不发工资，若真生病要由他来决定是否补贴。当时，“泡病假单”在企业中很流行，即使在企业生产最繁忙的季节，出勤率也只有80%，而真正生病的不到“泡病假”的三分之一。步鑫生解释这是为了治一治这种“流行病”。
四是：每年要开订货会。邀请全国各地百货商店的负责人到海 盐来，吃住行由他们全包，每年大约要花8000多元，这在当时已是相当大的数目。
五是：打响衬衫的牌子。步鑫生常说：“靠牌子吃饭可以传代，靠关系吃饭要倒台！”他亲自为衬衫定名，“唐人”是男式衬衣，“双燕”是女式衬衣，“三毛”是儿童衬衣。
六是：要讲工作效率和速度。于是他出差上海要包出租车，出差新疆、广州、厦门还要坐飞机…… 在改革开放的潮流中地处偏僻一偶、名不见经传的海盐衬衫厂成了这次改革的明星之一。
分配原则：“日算月结，实超实奖，实欠实赔，奖优罚劣”。
生产方针：“人无我有，人有我变，人变我新，不断创新”。
管理思想：“生产上要紧，管理上要严。
无奈好景不长。经济过热急剧降温，银根紧缩，国家开始压缩基建规模。海盐厂的西装大楼被迫停工。与此同时，市场上一度十分抢手的西装也出现了滞销迹象。在此之前，该厂匆匆上马的印染车间，尽管已耗资130万元却未能带来起码的经济效益。该厂领带分厂的经济效益也大幅度下降。而代销另一厂家的领带，又使海盐衬衫厂平白损失了22万元。步鑫生是靠衬衫起家的，年产120万件的产量和“唐人”、“三毛”、“双燕”三大牌号的衬衫令他引为自豪。他曾声称要使本厂衬衫的质量赶超美国名牌，此刻不仅没有赶超美国名牌，而且即便是代表本厂水平的“唐人”牌高级衬衫也在全国同行业产品评比中落选了。此外，因资金周转不灵，财务科已几次告急，无钱购进衬衫面料。
1985年入秋，步鑫生被选送到浙江大学管理专业深造。他并不因此而稍有
解脱，企业严峻的经营状况令他放心不下。他频频奔波于厂校两地，在厂的日子远多于在校。半年之后，他退学回厂，决心以3年时间挽回颓势。仍然是精明强干的步鑫生，他的助手多数很能干，只是当他从早到晚忙着处理厂里的大事小情时，他的助手似乎插不上手。步鑫生备尝创业的艰辛，终因企业濒临于破产窘境而被免去厂长之职。
失败的各种原因
从管理的方法来讲，采用集权式的管理。
从管理的导向来讲 ，是以自己的规划为导向。
从组织的架构角度来讲， 是从上至下单一的职能结构。
从沟通的角度来讲， 是单向的沟通等。
失败的主要原因：授权的问题
授权的主要作用：就是让管理者从许多本不应由他自己亲自做的事情中解脱出来，专心致力于企业发展战略制定、领导决策、沟通协调、检查监督等企业重大的、方向性的工作。管理者既要积极主动地去应对各种挑战，又要避免把精力浪费在无关紧要的事情上。
相比较而言：步鑫生为厂里大大小小的事情操心，可谓废寝忘食。他每天工作十五六个小时，从不午睡，每次出差，都是利用旅途小憩，到达目的地立即投入工作。仍然是精明强干的步鑫生，他的助手多数也很能干，只是当他从早到晚忙着处理厂里的大事小情时，他的助手似乎插不上手。步鑫生备尝创业的艰辛，终因企业濒临于破产窘境而被免去厂长之职。“我没有预感到会有这个结局”，步鑫生这样说。他进而补充了一句：“我是全心全意扑在事业上的。”副厂长小刘也不讳言：“到现在为止，我敢说步鑫生仍是厂里工作热情最高的人。”
那些属于日常杂项的事情，如日常行政事务、生活后勤性事务以及一些简单的程序性事务就可以安排他人执行；对于决定的执行和操作，一般都具有专业性和技术性，这也不是专职的管理者应该亲自去做的，哪怕自己懂得这种专业和技术，管理者也只应负责监督和检查的责任，并对执行过程中的疑问作出解释或决定采用以上的做法。
管理者将日常性事务及操作性事务通过授权交由他人去做，而自己专心于思考与组织前途命运相关的战略、目标、计划、策略等问题，专心于决策、沟通、协调、指导及选拔人才等事务，从而使组织内部分工合理、人尽其才、才尽其用。
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