修改版-联合利华

联合利华多元化发展战略问题分析

摘要：21世纪，多元化战略的实施为企业的发展注入了新的活力，是企业提高其核心竞争力的有效途径。本文首先通过运用力波特的五力模型和SWOT分析了联合利华所处的内外部竞争环境，其次对联合利华具体实施多元化战略过程中存在的问题进行了分析并针对相应问题提出了对策。最后笔者以蓝海战略为突破口对联合利华未来发展路径进行了创新性思考。

关键词：多元化战略；波特的五力模型；SWOT分析；蓝海战略

1.多元化战略的定义

1.1多元化战略的定义

多元化战略是企业为了更多地占领市场和开拓新市场，或避免经营单一带来的风险。而扩大业务内容和经营形式进入与本企业现有业务相关或不相关的行业或市场所采取的一种整合战略。分为水平多元化战略、集中多元化战略和复合多元化战略。①

1.2多元化战略的动因

企业在发展过程中采用多元化战略可以分散风险，能更容易从资本市场获得融资，在企业无法增长的情况下找到新的增长点，利用未被充分利用的资源，运用盈余资金，获得资金或其他财务利益，可以运用企业在某个产业或某个市场中的形象和声誉来进入另一个产业或市场。②

2.联合利华内外部环境分析

2.1基于波特的五力模型的联合利华外部环境分析

波特五力模型是迈克尔·波特（Michael Porter）于20世纪80年代初提出，它认为行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量，这五种力量综合起来影响着产业的吸引力以及现有企业的竞争战略决策。五种力量分别为同行业内现有竞争者的竞争能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力。

2.1.1潜在进入者的进入威胁

多元化企业瞄准日化市场比如：王老吉、同仁堂等名族药业进军日化行业。日用洗发水比如康王等一些产品的推出，使得日化行业的竞争愈加激烈。潜在进①

②③ 王元地.企业战略管理的理论与实践[M].北京:经济管理出版社,2014:1.中国注册会计师协会.公司战略与风险管理[M].北京:经济科学出版社,2015:03.

③ 迈克尔·波特,陈小悦译.竞争战略[M].北京:华夏出版社,2005:13.

入者形成了一股新的竞争力量。对进入壁垒分析，进入壁垒是指阻碍新进入者进入现有行业的因素，目前中国的日化行业已成为垄断的局面。以联合利华和宝洁公司为首，欧莱雅和强生等企业紧随其后，导致中小企业想进入日化行业非常困难，因为这些大型企业已形成规模经济而且产品多元化有一定的品牌认知和忠诚的客户群体。由于经验和专有技术的积累，所带来旗下产品的单位成本下降，导致产品成本下降，能以较低的成本进行生产，这对于新入的中小型企业来说很难达到这样的规模效应。

2.1.2替代品的竞争

联合利华旗下的产品从洗发水、食品到家庭护理领域，很多都来自于宝洁、欧莱雅、强生等旗下的相似产品，比如针对去屑的洗发水，宝洁推出海飞丝，联合利华相应地推出清扬，并更加把市场细分为男士和女士，这就形成了替代品。替代品带给企业的威胁的大小主要由替代品价值、顾客转换成本以及顾客使用替代品的倾向三个方面决定的。

2.1.3行业现有竞争者之间的竞争

联合利华的竞争对手主要是宝洁。在洗发用品内，对于去屑产品联合利华有清扬、宝洁有海飞丝，对于彩护系列产品宝洁有力士、联合利华有沙宣，对于调理类产品联合利华有多芬、夏士莲，宝洁推出潘婷等。个人清洁用品类联合利华推出力士、多芬，他的替代品是玉兰油和舒肤佳，相应地在护肤用品、化妆品、口腔护理用品、家具护理用品和食品饮料这几大类中，联合利华都有其主要的替代品。通过分析市场环境，挖掘市场空白以强化自己的优势。在快速消费品行业中，联合利华和宝洁竞争已有几十年，目前宝洁无论是在产品数量还是种类都超过联合利华。

2.1.4供应者、购买者讨价还价的能力

目前联合利华的原材料供应商总数规模在1500家左右，公司的采购质量部门和研发部门将共同承担对供应商的管理工作。而购买者和供应商讨价还价的能力的大小体现以下方面的实力：买方的集中程度和业务量的大小。公司的购买力集中或者对卖方而言是一笔很可观的交易时，企业的讨价还价能力就会增强。企业通过定期对供应商评估与内部评为A级的供应商组成战略合作联盟。通过大量和集中的购买实现双赢。

产品差异化程度和资产专用性程度。当供应者的产品存在着差别化，因而替代品不能与供应者所销售的产品所竞争，供应者讨价还价的能力就会增强。所以联合利华通过不断推出新产品的方式来实现产品的差别化。在与供应商之间会针对一款新产品T在很早就会开始合作，联合利华会从技术方面对供应商提供指导，与供应商建立长期稳定的合作关系，材料价格也将合理。对于买方的议价能

力，联合利华的口号是“有家，就有联合利华”，而事实上联合利华也做到了这一点，但是由于联合利华产品的替代品众多，客户选择余地较大，容易因为价格等因素而选择替代品。

产业类型。产业内现有企业的竞争，这种竞争通常是以价格竞争、广告战、产品引进以及增加对消费者的服务等方式表现出来。

2.2基于SWOT分析工具的联合利华内部环境分析

SWOT分析法是用来确定企业自身的竞争优势、竞争劣势、机会和威胁，从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机地结合起来的一种科学的分析方法。①

2.2.1联合利华的内部优势（S）

(1)丰富的经验和技术，联合利华是最早进入中国市场的日化企业之一，对中国市场有一定的了解，联合利华拥有1500多个品牌，并且对于一些领先产品具有全球性和区域性，部分产品由于先进的技术从而获得一定的成本优势。

（2）品牌的知名度高，联合利华是世界上最大的日化企业之一，有着悠久的历史知名度。

（3）良好的企业形象，不断致力于公益事业有良好的公众形象。

（4）优秀的人力资源，联合利华在上海设立了全球研发中心，能够吸引、收纳更多优秀的人才，研发更好的产品。研发水平是联合利华所拥有的最好的技术资源。

2.2.2联合利华的内部劣势（W）

(1)联合利华是一个缓慢移动，不宽泛，有固定的、保守的等级管理模式，并且联合利华在大部分的合资公司中没有控股，因此在内部管理上有一定的问题。

（2）经营成本高，内部还存在资源浪费的现象，企业的经营成本相对较高，联合利华在单个品牌的市场推广费用竟占到销售额的50%。

（3）品牌的认知不清楚，一系列不知名，低卷入的品牌导致品牌层次过多，而具有国际水平或者被认可的“权威”品牌极少，因此销售业绩比其他全球品牌差。

2.2.3联合利华的内部机会（O）

联合利华的内部机会体现在汉高退出了中国市场，给市场带来了新的机会。由于金融危机的影响部分中小型企业受到了很大的打击。；另外在市场上中草药、天然产品越来越受青睐，男性产品的缺失等市场空白为企业提供了很大的发展竞争空间。

2.2.4联合利华的内部威胁（T） ① 罗哲.管理学[M].北京：电子工业出版社,2010:184.

(1)政治因素，国家出台了一系列的政策以鼓励帮助本土企业的发展，相对而言本土企业的发展对联合利华构成了威胁。

（2）强有力的竞争者，由附件1图示可见，联合利华面对宝洁和欧莱雅的强势竞争。甚至，宝洁已经牢牢占领市场份额的首位，而欧莱雅正在不断的超越联合利华。

（3）本土化企业的发展，目前，在织物、家居护理的产品中，本土化企业已经处于市场主导的地位，经过一段时间的历练，本土企业将不断的发展壮大，对联合利华而言构成了强有力的威胁。

3.联合利华的多元化发展历程及问题

联合利华集团是由荷兰人造奶油公司和英国香皂公司于 1929年合并而成。是全球第二大消费用品制造商，年营业额超过400亿美元，是全世界获利最佳的公司之一。联合利华的14个品类的400个品牌畅销全球170多个国家和地区，是全球最大的冰淇淋、茶饮料、人造奶油和调味品生产商之一，也是全球最大的洗涤、洁肤和护发产品生产商之一。

3.1产品多元化的重点指向不明确

联合利华的产品存在于两大领域：食品和家用、个人护理产品。而日化市场的产品属于易耗品或便利品，如肥皂、牙膏、洗发水、洗衣粉等产品。这些产品大多数也有品牌的差别，但是由于产品的标准化或质量相似，不同品牌的产品通常是可以替代的。因此在实现产品多元化的同时也应该顺应市场的变化。比如市场上中草药、天然产品越来越受青睐，男性产品的缺失等市场空白为企业提供了很大的发展竞争空间。因此企业应该顺应市场的需求来研发出这类产品，而在开发新产品时联合利华在有些产品的研发上投入过多的资金，却收不到预期的效果食品部门的涂抹食品继续拖累集团表现市场现在对集团剥离该部门的期望更加炽热。而且联合利华对未来的全球市场前景并不觉得乐观。其首席执行官在季报中表示，目前全球市场依旧疲软，世界经济改善对公司的业绩并没有帮助，部分新兴市场货币贬值也导致需求下降，因此实现产品与市场相关对于提高企业的核心竞争力至关重要。

3.2产品本土化市场开拓过程中盲目投资

由于国家出台了一系列的政策鼓励帮助本土企业的发展，相对而言本土企业的发展对联合利华构成了威胁。因此跨国企业要适应本土化市场的需求对于企业的长期发展至关重要。2009年，联合利华向其全球研发中心投资近1亿美元，注重将中国传统科学所倡导的天然成分引入联合利华的产品中，使联合利华的产品更适合中国消费者。同时，利用中国丰富的中草药资源和中医药理论为全球新

产品研发提供方向。联合利华在中国的收购最有名的应该是老字号“京华茶叶”和“中华牙膏”：1999年，联合利华开始收购本土茶叶品牌，并通过“冷冻”被收购品牌的方式为其立顿品牌开路。但在实施企业产品多元化战略与本土化结合时企业应该做好相应地预算不应该盲目的投资，有数据显示联合利华在单个品牌的市场推广费用竟占到销售额的50%.经营成本的过高并不利于企业的长期发展。

3.3产品多元化的需求导向不明显

联合利华旗下的在实行多元化战略时，从2000多个品牌中筛选出了400多个核心品牌予以保留，保留下来的这些品牌都是在某个特定的市场和地区有相当竞争力的产品。由于日用产品多样化易消耗的特点，消费者在采购商品的时候会对具有不同风格。特色的品牌进行比较，而一旦确定了喜欢哪种，以后的购买过程即可简化，且不会轻易的改变已经形成的购买习惯，因此让产品满足消费者的喜好是提高企业顾客忠诚度的有效途径。联合利华在推出新产品时不应该盲目的开发，或盲目跟从竞争对手而开发类似的产品。比如宝洁推出针对去屑市场的海飞丝，而联合利华相应为了打压对手而推出清扬。一个企业的长远发展不仅仅只看中竞争对手的产品，而推陈出新出一系列类似的产品。而更应该顺应消费者的需求把产品做好，将品牌深入消费者内心。

3.4非相关多元化产品开拓风险大增

非相关多元化。其中食品和家用包括和路雪、立顿、家乐、联合利华饮食策划、金纺、奥妙、晶洁等相关产品。个人护理包括多芬、清扬、夏士莲、凌仕、中华、旁氏、耐舒、凡士林以及联合利华净水宝等相关产品。食品家用和个人护理就形成了企业的非相关多元化，实行非相关多元化可以使企业分散风险、获得高利润的机会、能更容易地从资本市场中获得融资、在企业无法增长的情况下找到新的增长点同时多个经营单位的整合有可能产生“1+1>2”的系统效应。但是企业在进入新的领域时可能会遇到很大的风险以及进入壁垒，特别是在进入未知的领域。原本是日化行业龙头的联合利华去开发净水器，其市场收效甚微。

3.5多元化理念与企业文化融合不够到位

联合利华的在发展本土化时也将自身的企业文化带到了其他国家，本地化的优秀员工队伍及管理层更能理解中国消费者的需求，因此联合利华90%的经理级员工是在本地招募并培训的。在一个跨国公司要进入一个新的国际市场时，不可避免的要进行文化的整合，联合利华在进行文化整合时不仅仅只看中开发的产品适合某国的国人的需求，而不注重采取一定的措施将多元化的理念深入每一个员工甚至每一个基层员工。

4.联合利华多元化发展的改进措施

4.1关注市场的需求，精简不必要的产品

联合利华在开发新产品时应该事先做好市场调研，有一个独立的市场调研部门分析预测未来市场的发展会存在哪些市场空白，并在相应的调查报告中明确的指出企业未来应该投资与那一块具体的产品，是研发部门研发还是在自身现有的产品的基础上开发新功能或者设计新包装。同时各个部门根据该产品做好相应的预算，可以采用零基预算法、滚动预算法等，减少不必要的产品开发费用。联合利华从2000多个产品精简到今天的400多个产品这也体现了企业的集中相关多元进化的发展理念。

4.2关注本土化市场整合问题，注重企业形象的建立

跨国企业在国际市场要有核心竞争力，开发本土化产品是一个有效的手段。“中华牙膏”是联合利华从上海牙膏厂借来的品牌，借用时间为50年。后来发现自有品牌洁诺的影响力没有中华高，于是投资很多研发和广告在中华牙膏上面。现在的中华牙膏有非常多的单品，可以说是借用联合利华的力量来发展这个国有品牌。这是一个联合利华在发展本土化的一个典型的例子，但是企业在发展的同时应该更加注重企业形象的建立以免背上“民族品牌杀手”的骂名。应该重视发展国际公益事业，提升企业形象。

4.3更加细分消费者市场，找准品牌定位

联合利华尽管有我们熟知的品牌，比如夏士莲、力士、却远不及宝洁清晰的市场定位，比如说夏士莲的洗发系列有很多种类型，并且也覆盖了大部分的市场，可是其品牌的诉求却非常不明晰，现在联合利华也开始着手产品线的优化组合，清扬的推出就是为了弥补联合利华在去屑市场份额的不足。同时应该更加关注消费者的诉求，通过消费者的反馈及时改善或优化产品组合。

4.4理性投资，合理并购

联合利华为了实现跨国发展不可避免会采用并购的方式来进入一个新的市场。京华茶叶和中华牙膏就是两个成功并购的例子，为企业开拓了适应本土化发展的新市场。2013年7月，联合利华在中国推出净水产品——净水宝，而在接下来半年的时间，销售并不乐观。缺少技术支持、市场认可度低，是行业内对净水宝的最大质疑。2014年3月10日，联合利华用18亿宣布并购沁园55%股份，为了开发净水器，此次的并购到底是为企业添加动力还是阻碍企业的发展不得而知。

4.5将多元化发展理念有机融入到企业文化之中

多元化不仅仅是产品的多元化也是性别、国际以及工作风格的多元化，不同的地区有不同的工作方式，企业应该适应并且尊重当地的工作时间模式，如果以

这是本公司的风格为由，不考虑员工的想法和建议不考虑多样性而单纯地采取排斥的做法，只会让公司措失发展的机会。

5.反思与“蓝海战略”的路径创新论析

虽然联合利华在发展的过程中采用多元化发展也用事实证明这一发展战略的正确性。但是我认为一个企业的发展并不仅仅是依存于单一的发展战略。基于对上述企业的分析考虑，我们小组认为联合利华可以采用新的战略与多元化战略结合使用，即蓝海战略。蓝海战略是开创无人争抢的市场空间，超越竞争的思想范围，开创新的市场需求，开创新的市场空间，经由价值创新来获得新的空间。以下我将从6条途径来具体说明联合利华如何实施蓝海战略：

路径一：审视选择产业

他择品是指功能和形式都不同目的却相同的产品和业务。联合利华旗下有和路雪和奶茶等产品，可以考虑通过融资的形式进入哈根达斯、提拉米苏或星巴克等以独特品牌的形式经营的连锁店。以扩展更年轻化和多样化的消费群体，同时也为年轻人休闲和娱乐等需求提供了场所。

路径二：跨越战略群体

可以通过战略群体的划分来寻求新的战略方向。联合利华旗下的饮料以及冰淇淋产品可以参考星巴克以及哈根达斯的运营模式，建立自己的连锁店，比如和路雪连锁店研发更多的口味，为年轻人提供休闲的场所在店里提供杂志或者期刊供消费者阅读，满足更年轻化的消费者群体。

路径三：重新界定市场的买方群体

在一个产业中的企业通常都会集中于某一类购买群体。而在未来的发展中联合利华可以通过重新界定买方群体的方式来增加市场占有率。比如联合利华在开发新产品时可以考虑把消费者细分为男士、女士、婴儿以推出不同的系列产品。或者可以通过不同的年龄层次更加细分的推出适合于不同年龄层次的消费者的产品等方式将原本不属于企业的客户发展为企业的客户群。

路径四：放眼互补性产品与服务

产品和服务很少会被单独使用。在很多的情况下，他们的价值会受到别的产品或服务的影响。基于此，联合利华可以在销售洗护用品时，对于特定的用户群理发店可以开展战略合作。联合利华将自己的产品销售给洗发店，同时可以购买理发店的服务，在将产品销售给一般的客户时可以通过购买洗护用品赠送美发服务的方式销售。这样既可以与理发店保持长期的顾客关系也可以实现双赢的局面。

路径六：跨越时间与空间限制的网络营销

随着时间的推移，很多产业都会受到外部趋势变化的影响。因此联合利华可以注重采取网络营销的方式来销售产品。这样不仅可以节约企业的营销成本，同时可以顺应现在的营销发展潮流实现对购物便利性和乐趣的追求。同时价格是影响消费者购买的重要因素，网络营销为企业节约了成本因此也给企业的自主定价提升了空间。

参考文献：

[1]和田浩子.在宝洁，我从员工成为总裁[M]..当代中国出版社,2008

[2]王元地.企业战略管理的理论与实践[M].北京:经济管理出版社,2014.

[3]中国注册会计师协会.公司战略与风险管理[M].北京:经济科学出版社,2015.

[4]迈克尔·波特,陈小悦译.竞争战略[M].北京:华夏出版社,2005.

[5]罗哲.管理学[M].北京：电子工业出版社,2010.

附件：

附件1：联合利华、宝洁、欧莱雅市场占有率对比图

附件2：联合利华SWOT分析

附件3：联合利华2012-2015收入、利润对比图