关于德邦调研报告
调查人：
陈施
2016年4月28日
目录
1.
2. 调研目的及意义 调研对象和调研形式
2.1 企业概况介绍
2.2 调研形式
2.3 调研范围
调研主要内容
3.1 企业发展现状：
3.2 企业物流服务特点
3.2.1 企业物流核心竞争力
3.2.2 企业物流增值服务 分析与建议
4.1 分析企业存在的问题
4.2 论证企业发展策略 3. 4.
关于德邦物流发展调研报告
1. 调研目的及意义
结合江西省物流业中长期发展规划，了解本省物流企业发展状况及趋势；理论联系实际，结合《第三方物流》课程所学的知识，进一步掌握本省物流企业发展现状及存在的问题，让我们对课堂上所学习的知识能在社会实践中得以运用。
2. 调研对象和调研形式
2.1 企业概况介绍： 公司概述
德邦创始于1996年，致力成为以客户为中心，覆盖快递、快运、整车、仓储与供应链等多元业务的综合性物流供应商。为跨行业的客户提供综合性的物流选择，让物流赋予企业更大的商业价值，赋予消费者更卓越的体验。
德邦始终紧随客户需求而持续创新，坚持标准化管理自营门店与事业合伙人，搭建优选线路，以优化运力成本，为客户提供快速高效、便捷及时、安全可靠的服务。截止2016年3月，公司已开设6,400多家标准化的门店，服务网络遍及全国，自有运输车辆9,900余台，全国转运中心总面积超过123万平方米。 发展历程
1996年
?现任董事长兼总裁崔维星先生正式涉足货运领域，在广东创办德邦的前身——“崔氏货运公司”。
1998年
?承包中国南方航空（集团）公司老干部客货运处（简称“南航老干”），创新推出了空运合大票的运输模式，对整合航空货代行业产生了重大影响。 2000年
?注册成立广州市德邦物流服务有限公司。
?开发第二代信息系统—TIS物流信息管理系统，在行业内率先实现网上货物跟踪查询功能，系统支持容量提升10倍以上。
2001年
?开通第一条汽运专线——广州至北京线，正式进军国内公路汽运领域。
?首次进驻珠三角外的地区，成立北京新发地营业部，标志德邦全国布局迈出第一步。
2002年
?第一届储备干部（经理）选拔启动，共有20名经理参与首批培训。此后凭借系统的储备选拔机制，相继实施储备高级经理、大区总经理、事业部总裁培训，为公司源源不断输送了大批管理人才。
2004年
?业内首创“卡车航班”业务，领先同行五年以上；且凭借着“空运速度、汽运价格”的领先优势，奠定了德邦在国内公路零担领域的强者地位。
2006年
?成为业内首家面向本科高校启动校园招聘的物流企业，第一批报到235名应届大学生。自主培养人才战略，公司的长远发展提前进行人才布局，使德邦的高素质人才保有量一直领衔行业。
?被中国物流协会评为“2006年度中国物流诚信企业”。
2008年
?以标准化的店面服务引领行业，通过店面、管理、流程、操作、数据的标准化实现网点快速复制，德邦由此走向标准化管理。
?自主研发的第三代信息系统—ERP系统上线，支撑月均40万票、800万件货物的操作能力，满足了以汽运为主、空运为辅的业务快速发展的需求。 ?正式招聘硕士研究生，第一批报到33人。
2009年
?总部搬迁上海，德邦由区域性公司向全国性公司发展迈出关键一步。 2010年
?建立全国第一个枢纽中心——顺德陈村枢纽中心，货台面积7万平方米，日吞吐货量1万吨。
?凭借全年26.2亿元的营业收入，一跃成为中国公路零担物流领域的龙头企业。 2011年
?拉萨营业部的成立，标志着德邦全面完成在中国大陆地区的网络布局。 ?与朗涛咨询公司合作，推出第三代品牌视觉识别系统，新VI体现了德邦稳健可靠、活力奋进、勇于自我突破的精神风貌。
2012年
?正式启动博士生招聘，并与国内一流高校（如中山大学）合作建立博士后工作站。
2013年
?通过与麦肯锡咨询公司携手合作，德邦快递正式上线，仅用一年时间，快递收入即突破5亿元大关。
?成功研发具有自主知识产权的第四代营运系统—FOSS系统，可支撑每天80万票、500万件货量的业务操作。
?与IBM咨询公司合作“领导力和专业能力体系”项目，输出业内领先的领导力模型，并优化了储备选拔机制以及专业人才认证体系。
2014年
?德邦业务（快运、快递）收入首次突破百亿，达104.9亿元。
?与麦肯锡、IBM公司合作，通过定制化的SNOW和NOAH模型系统在线路优化、场地规划和选址的运用，优化网络结构。
?凭借超过本行业平均水平的效益增长、创新的商业模式和践行全球企业公民责任的优秀表现，成功入选达沃斯论坛“全球成长型公司”。
?荣获由智联招聘联合北京大学企业社会责任与雇主品牌传播研究中心共同颁发的“2014年中国年度最佳雇主”。
?通过校园招聘，德邦累计招聘本科应届生突破7400人、硕士研究生739人、博士研究生15人，建立了优于行业竞争、难以复制的人才优势。
?直营网点数量突破5000家。
地理位置
位于南昌报税物流园区
经营规模
截止2016年4月，公司已开设6,400多家标准化的门店，服务网络遍及全国，自有营运车辆9,900余台，全国转运中心总面积超过124万平方米。 公司网络
截至2016年4月，德邦已开设标准化门店6,400多家。四通八达的运输线路，使您的货物通达至每一处有需要的地方。
自营网点与事业合伙人相结合
· 自营网点：采用GIS系统选址方法
目前，德邦拥有自营网点5200多家， 覆盖全国32个省级行政区的大部分一、二线城市
· 事业合伙人：更全面的网络覆盖
通过事业合伙人项目，德邦将网点扩展至全国所有乡、镇、村，实现更广的网络覆盖、更快的响应速度，为客户提供更加优异的服务体验
业务经营范围
快递、快运、整车、仓储与供应链业务
2.2 调研形式： 实地考查
深度访谈
2.3 调研范围： 企业发展战略
物畅其流 人尽其才
企业服务范围
包括零担物流业务，快递业务，空运业务等，
全国公路零担物流：单件1-500公斤，0.01-3方的货运业务；
珠三角地区除了零担物流，还有空运至全国主要机场的航空运输业务
主营产品：3.60特惠价、标准快递、商务快递、精准空运、精准卡航、精准城运、精准汽运、整车运输、德邦车管家
增值服务：代收货款、保价运输、安全包装及其他增值服务。
企业业务流程
企业储运货物种类
大宗大件的物品，零担物流
3. 调研主要内容
3.1 企业发展现状：
物流经营现状：
公司在发展过程中尽管2008年受到了金融危机的影响，但是还是一直处于盈利状态。
配送中心现状：
德邦物流在上海分布了三个大的仓库，其中一个位于上海闵行开发区，仓库主要是给一些客户进行配送，在这里，德邦物流实际上只是起到了仓库保管和配送的作用，相当于是在做第三方物流。公司配送中心采取的是传统的金字塔形组织结构形式。金字塔形组织是一种按配送的基本职能来层层划分的，在这种形式，下级对上级负责，上级的工作内容是监督下级，配送中心的经理负责所有的活动，如订货、库存、保管、运输、配货、客户等。
员工现状：
人员流动性大，诚信度不高
人员流动性大有人统计过的德邦的员工平均年龄是26周岁，而德邦公司倡导也是企业要长青，吸纳大量的大学生，但是在公司每天都有员工离职，有普通的员工，也有管理者，流动性比较大，这其中不乏高素质的人才，这些员工的离职对所在部门工作都产生很大影响，对公司文化宣传和品牌宣传都有很大不利的影响，对公司员工的心理和企业整体工作氛围的影响也是不可低估的。诚信度不高，不够负责。德邦物流公司在整个与客户交谈的过程中没有以诚信原则为基准，很多货物在运输过程中已经受损，但是各营业部门的负责人为了维护自身利益，逃避上级查问，在通知客户提货之前，便将受损货物重新包装。如果客户提货的时候没有当场验货，那么在客户签字之后，所有的责任德邦都会推的一干二净，完全不顾及客户的利益。虽然每个德邦的员工都应该维护公司的利益，但是必须以诚信为主，才能赢得客户，赢得市场。
3.2 企业物流服务特点
营业网络众多!!!
3.2.1企业物流核心竞争力
直营，可靠性强
服务周到
特色员工培训，人才储备“驯龙计划”，被称为“物流业界的黄埔军校”。
3.2.2企业物流增值服务
代收货款、保价运输、安全包装及其他增值服务。
4. 分析与建议
4.1分析企业存在的问题
1、现代化设备和设施的缺乏
德邦公司总体来说，人工装卸、搬运占绝大多数，除了青岛设立实验性的分拣设备和现代化的传送带设备，其他物流网点都没有，总部及其各地的分公司中转站，仍然使用的是人工装卸，只有少量的叉车做辅助，当装卸的工作人员少时，装车和卸车的工作效率就大大的降低了。各地的仓库没有现代化的立体货架，各种货物只能按托盘放置，大大占用了空间。各地的营业网点部除了有少量部门有升降叉车，大部分部门没有，既没有尾班车，又无叉车，在装车、卸车中，大件货物只能靠纯人工搬运，既浪费了时间，又降低了工作效率，也会影响到发车的时间，降低时效。
2、机械化程度低
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