信用社自上世纪50年代初期建立至今已50多年,信用社的管理体制几经变迁，但法人治理结构没有什么变化。50年代初期制定的《中华人民共和国合作社法（草案）》规定，其主要原则有：不以盈利为目的，而以社员服务为目的；服务对象不是一般群众，而是社员群众；存贷款利率按人民银行规定；贷款不要抵押，不根据财产情况，而视实际需要由民主评定（《 中国经济发展 史2576页》。但是随着管理体制的改变，信用社渐离合作原则。83年提出了将信用社从官办改为民办，改革未能如愿；1996年之后信用社从农业银行代管转为人民银行直管； 目前 又提出让地方政府“抱走”。改来改去都是在“婆婆”手中转来转去，不良贷款越来越多，社员的贷款则是越来越难。从信用社的出资角度看信用社的主人是社员，但是事实上社员对信用社的经营管理、包括干部聘用、分红等都没有什么权，社员贷款是越来越难，事实证明信用社不是社员的。据经济日报透露， 农村 信用社改革方案将体现五项原则包括：“明晰产权关系，强化约束机制，增强服务功能，国家适当扶持，地方政府负责。”如果信用社还是没有自主权，即使信用社多了几万股金，也引进了几个“战略”股东，事情大小还是“婆婆”说了算，人民银行说了算，“战略股东”还不是摆花瓶？我们可以断定一切都将依旧。关键是要把信用社还给社员，给信用社自主权；让“婆婆”归位。不要“暖房”，要市场；信用社由信用社社员自己办，自己管。科学 的法人治理结构通常应该由权力机构、经营决策机构和监督机构组成，这些机构是独立的，权责分明，在 企业 内部相互约束和制衡，为科学的经营管理提供组织保障。但是如果企业没有自主权，犹如一个人害了软骨病，什么抱负都难以实现。再说，现在的信用社社员的股金额是小一点，但不能说信用社的事社员什么都管不了。比如，信用社主任的表现如何，是否廉洁？信用社的贷款，那些是该贷的，那些是不该贷的，有没有该贷的没有贷？如此等等，我们有没有征求过社员的意见，尊重社员的意见？ 问题 的悲剧还在于信用社是解放初办起来的,是农民用卖鸡蛋的钱入股办起来的.50多年了,股金还大不起来,现在因股金额太小,股东的名份也不承认了!托管者该负什么责任?又比如某市,原来有一个城关镇,城关镇中有两个信用社，规模都上亿了，后来城关镇撤销了，主管部门把两个信用社也并到市联社去了。信用社是社员的信用社，城关镇只是一个行政挂靠单位，城关镇撤销了，怎么把信用社也撤销了？所以说产权不明晰，是主管者眼中不明晰；说约束机制弱，什么你都管去了，你又是当权者，人家怎么插手管？反正信用社垮了，有国家顶着，社员瞎操什么心！说到底，要想产权明晰了，还要责任明晰， 法律 、政策明晰，只有这样，产权才能起到激励和约束作用。现在最要紧的是还信用社自主权，把信用社推向市场，走市场化道路。 过去的实践证明，信贷资产质量有很大的滞后性，信用社有很多办法可以瞒过“婆婆”，加上现在的人民银行新手多,监管力量和监督 方法 都很难适应变化了的 金融 形势,如果主人不去管，光靠“长工”自己管自己，危险性是很大的。现在想用扩股增金的办法，引进“战略”股东，发挥他们的作用，加强信用社内部监督，条件有二：一是给信用社自主权；二要冲破既得利益者的抗衡。首先是地方政府和人民银行不要“宠”他们。否则改革后的信用社还是既得利益者的信用社，旧貌难以换新颜。 有人可能会有顾虑，信用社离开“婆婆”会办不好，后来难收场。这种可能性是有的，但未必比现在差。台州市商业银行前身是城市信用社，那时有几个县市城市信用社办得也不好，有的不良贷款率高达46%，还有更高的。2001年城市信用社组建成台州市商业银行，陈小军接任行长，银行放开手让他搞改革，商业银行的形象焕然一新。业务发展了，现在存款余额达到115亿元，不良贷款率不到1%，去年利润达到2。5亿元。他有几项改革是非常有胆识的，效果也很好。 第一把握好市场定位.。行长陈小军说，我们这种小银行，不能与银行去争客户。我们当地小客户多，情况我们都了解。从风险控制角度看，我们毕竟只有100多亿规模的小银行，不能把有限的资金都集中在几个大企业身上，一旦这个大企业发生变化，或者这个大企业有风吹草动，我们银行也会面临很大风险。 第二清醒看到金融的风险，他有一句口发人深省的话，千万不能把贷款放砸了！银行是拿客户的钱来放贷款的，客户的钱是要还的，还要附上利息，
所以做银行工作的，第一要务是不能把贷款放砸了，只有把贷款风险控制住了，银行才有利润。他反复告诫职工并且坚持从这点出发来选用人，来规范自己的工作；也从这点出发建立起绩效工资制，每人工资多少也不公开，免得因彼此攀比， 影响 工作。凡干好了，工资就高；干得不好的工资就少；有能耐的上来，没有本事的就下来，说一不二。实践证明有了按这个理念建立起来的队伍，才富有战斗力。 第三根据工作对象的特点，当地金融生态环境的特点，改革自己的组织结构。现在的银行讲究分工，讲究上下机构对口。这种组织结构，层次多、人多，工作效率差。他们实行了“扁平化”改革，总行下面的营业单位就是支行。每个支行结构又不一样。我去一个支行调查过。那个支行有1﹒3亿元存款，8500万贷款，办起来已有三年，不良贷款率为零。这个支行只有14个人，全行有7个客户部经理，5个临柜的，一个专职保安人员，还只有一个行长是唯一的管理人员；有四辆车，但没有专职驾驶员；全行有管财务的，管行政事务的，还有一个管文秘的，但都是兼职的；全行搞营销，“按绩计奖”，审、贷、监分离，分级审批；机制灵活，工作效率高。 第四一切从实际出发,来改进自己的工作.。行长陈小军是信用社出身。他说，小企业的贷款跟大企业的贷款有很大的不同。小企业财务不健全，不透明，很难用正常的方式来了解它的财务。我们就改变方式，我们不需要他提供给我们任何报表，只要他提供给我们营业执照，你是合法存在就行了，然后我们自己去看。怎么看法呢，通过客户自己的介绍，通过他的邻居，通过他的合作伙伴，再加上我们平时对这些小企业的观察，有没有不良的记录，产品的前景如何，最后看他在我们银行的现金流，现金流是很难造假的。他们就是用这种常人不以为然的方法，在普遍认为现在金融生态环境不景气的今天，创造了惊人的业绩。 这个事实告诉我们，不同地区，有不同的金融生态环境；不同的金融机构，就要有不同的信用形式，不同的信贷政策、不同的管理方法，不同的治理结构。但是这一切生于企业的自主权。
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